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【1697】 △ 楠田祐／大島由起子『破壊と創造の人事』　（2011/06 ディスカヴァー・トゥエンティワン） ★★★ （△ 中澤二朗『「働くこと」を企業と大人にたずねたい―これから社会へ出る人のための仕事の物語』　（2011/02 東洋経済新報社） ★★★）

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巷の評価は高いようだが、個人的には相性がイマイチだった２冊。

　『破壊と創造の人事』［'11年］　　『「働くこと」を企業と大人にたずねたい ―これから社会へ出る人のための仕事の物語』［'11年］

　『破壊と創造の人事』（'11年／ディスカヴァー・トゥエンティワン）は、帯には守島基博・一橋大学教授推薦とあり、Amazon.comでレビューでは高い評価で、『労政時報』のアンケートでも、人事パーソンが推薦する本に入っていました。

　第１章で「日本の人事」の歴史を辿り、バブル崩壊以降、２度の転換期を経ていることを指摘していて、このあたりはまあまあ導入部としてはよく纏まっていたように思います。第２章は、第１章の状況を踏まえ、これからの人事が、戦略人事として成果を上げるにはどうすればよいかを「教育・人材開発」「コーポレイトユニバーシティ」「採用」「グローバル化」「グループ人事」「メンタルヘルス」といったキーワードに沿って考察したとのことですが、この部分もキーワードとして挙げたテーマを巡る問題の解説としてはよく纏まっていたと思いますし、個人的には、「人材データベース」の節などは"我が意を得たり"という感じでした。

　それでいよいよ本論かと思ったら、第３章として、グローバル人材、経済、コーチング等いろいろな分野で活躍する第一人者へのインタビューが挿入され、第４章でやっと本論に、という感じ。ところが、この第４章の実際の中身は、人事担当者が現在おかれている位置と今後のキャリア形成について概観的に20ページぐらい述べられているだけで、その後すぐ、第５章として、著者が２年間で大企業を1000社以上廻って取材したという人事部長や人事部の各担当者のインタビューからの抜粋があり、これでお終わり。

　インタビュー集にするならインタビュー集で１冊に纏めた方が良かったような気もしますが、1000社以上廻った中から選んだという割には、インタビューの内容にもムラがあり、"玉石混交"感が。インタビューのテーマがあっちこっち飛ぶのも困りますが、そもそも、本論がどこにあるのか分からないような変則的な構成の本だったように思われました。

破壊と創造.JPG 　『「働くこと」を企業と大人にたずねたい ―これから社会へ出る人のための仕事の物語』（'11年／東洋経済新報社）は、これから就職しようとする人や若い人々に向けて、働くとはどんなことか、良き企業人とは、良き社会とはについて、さまざまな角度より論じた本で、著者は、企業の人事担当として、30年間のべ１万人にわたる人事・採用面接に立ち会ってきたとのことですが、まず、あまりこうした数字を誇示しない方がいいと思うなあ。著者の会社はしっかり面接していたのかもしれないけれど、世の中には、いい加減な面接で数だけは何万とこなしている採用担当者もいるかも知れないし。

　本の中身自体は、書いている人はすごく真面目そうだなあという感じがしましたが、あまりに"考え中"のことが多いような気がして、そもそも、コンサルタントでも評論家でもなく、現役の人事マンなのだから、あまり結論めいたことばかり言うのも変なのですが（その意味では自分に正直な人なのだろう）、しかしながら、"考え中"のことを"考え中"のまま書いているような気がしなくもありませんでした。

　冒頭の小説風の文章などはその典型で、そのモヤっとした感じが全体にも敷衍されていて、図説にもその傾向がみられたように思います。部分部分においてはそれなりの示唆を得られた箇所もありましたが、チャート図的に矢印で関連づけられていてその部分の解説が無かったりすると、どうしても引っ掛かってしまいました。

　読む人が読むと嵌るのでしょうが（自分が読者として未熟なだけかも）、全体に「思考ノート」みたいで、本にするのはちょっと早かったのではないかなあ。ただ、こちらもAmazon.comでレビューでは高い評価であり、玄田有史・東大教授の解説も付されています。

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【1686】 ◎ 楠木新『人事部は見ている。』　（2011/06 日経プレミアシリーズ） ★★★★☆

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現役の人事パーソンにとっても示唆に富むフレーズに満ちている。

『人事部は見ている。（日経プレミアシリーズ）』

　Amazon.com のレビューではそれほど評価が高くなかったのですが、読んでみたらなかなかよく、また、人事に関係する仕事をしている人の間では、「意外と優れもの」だったとの声も聴くことがあった本。
　基本的には一般ビジネスパーソン向けの体裁であるため、「出世の方程式」のようなものを期待して読んでしまった人もいたのかなあ。

　本書プロローグによれば、ビジネスパーソンに「人事」の仕事の実態を理解してもらい、自分自身のキャリアを考える際に役立ててもらうのが本書の狙いであるとのことで、帯には「企業で人事業務に携わった筆者が包み隠さず語ります」とありますが、実際、自らの体験や多くの人事担当者へのインタビューがベースとなっているため、読み物のように楽しく読めて、かつ、人事の"実態"を分かりよく解説しているように思いました。

　外から見た人事部と実際に人事部の中で行われていることの違いや、人事部員がどう思って仕事しているかなどは、キャリアの入り口にあり、人事の仕事を希望している人や、今は別部署で働いているけｒども、将来は人事の仕事をやってみたいと考えている人には、大いに参考になると思われます。

　同じ人事部員でも、担当する業務によって性格傾向が異なることを著者なりに分析していて、例えば、異動や考課を担当する人事部員は、コミュニケーション能力とバランス感覚に優れた人が求められるといったように、それがそのまま、適性要件として示されているのが興味深いです。

　「公平な人事異動をしても７割は不満を持つ」「人は自分のことを３割高く評価している」といのは、まさに"実態"でしょう。「採用を左右するのは"偶然"や"相性"」であるというのも、経験者ならば思わず頷きたくなるのでは。

　「人事部の機能は担当する社員数に規定される」とし、人事部員にとって重要とされる能力が、企業規模によってその要素や重要度が異なってくることを統計で示すとともに、「社員と直接つながることがいいのか」を考察し、そのことに違和感を持つ人事部員も少なくないのではないかとしています。

　「目標管理だけでは真の評価はできない」とし、コミュニケーション・ツールとして割り切るべきだとの考えにも納得。評価されるポイントは職場内での評判だったりもするとして、様々な例を挙げて、人事部から見た「出世の構造」を解き明かしています。

　「人事は裁量権が残されている仕事だ」とし、「個別案件こそが人事部の存在意義」であるとしながらも、特定のマネジャーや部員の「正義の味方になるとしっぺ返しを受ける」というのも、身に覚えのある人事パーソンはいるのでは。

　最後に、現在、人事部は曲がり角に立っているとして、雇用リスクや働き方の多様化とどのように向かい合っていけばよいかを説くとともに、「社員の人生は社員が決める」ものであり、会社（人事）側も、社員のライフサイクルに応じたよりきめ細かな対応が求められるとしています。

　最初は、一般ビジネスパーソンに向けた「人事部の仕事」の入門書のように思えたのですが、読み終えて振り返ってみれば、現役の人事パーソンにとっても示唆に富むフレーズに満ちており、たいへんコストパフォーマンの良い本でした。
　人事部にいる人にとっては、"励ましの書"という感じかな。若手、ベテランを問わず、お奨めです（「人事部の仕事」のストレートな入門書としては、大南幸弘・稲山耕司・石原正雄・大南弘巳著『人事部改訂２版（図解でわかる部門の仕事）』（'10年／本能率協会マネジメントセンター）がお奨めです）。

《読書ＭＥＭＯ》
●人事部員のキャラクターの違い（34ｐ～42ｐ）
・異動・考課を担当...コミュニケーション能力とバランス感覚に優れる（姿勢が真摯で誰に対しても公平）
・労働条件を担当...過去のいきさつや実際の運用事例も把握する必要（一人前になるには一定の時間を要す）
・労働組合との団体交渉担当...かけひきや揉め事が嫌いではないタイプ。
・人事制度の企画・立案担当...概念的な嗜好を好む傾向
・勤務管理・給与管理担当...縁の下の力持ち
・採用担当...明るくて感じのいい人（採用担当者の魅力が、応募者を惹きつける要素になるから）
●そもそも、人事評価は主観的であり感情面が大きくかかわってくる。求めるべきは、客観性や公平性ではなく、評価される社員の「うん、そうだ」という納得なのだ。
●一定の人数を超えると、直接個々の社員を知ることはできないので、所属長を通した伝聞情報で個々の社員を把握する。
●人事部の役割は、所属長をサポートすることであり、管理を代行することではない。
●どの職場を経験して、どのポストに就いているかが、現在の評価基準になり、将来の昇格の可能性を示唆する。
●どの職層においても、直接の上司との関係が基本的に重要だ。その上司の得意、不得意を観察すること。そのうえで、定期的にさまざまな報告をすること。
●人事権は、個人や役職者の権利ではなくて、経営権の一つなのだ。だから、人事権を自分の権限であると錯覚して、部下や後輩に威張り散らしたり、彼らの人生をコントロールできるなどとは決して思ってはいけない。

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【1685】 ◎ 労務行政研究所『日本人事 NIPPON JINJI―人事のプロから働く人たちへ。時代を生き抜くメッセージ』　（2011/08 労務行政） ★★★★★

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人事パーソンへの応援歌であり、人事パーソンのキャリア形成に関する示唆に富む。

　『日本人事 NIPPON JINJI~人事のプロから働く人たちへ。時代を生き抜くメッセージ~』（2011/08 労務行政）

　財団法人労務行政研究所の創立80周年を記念して発行された本とのことで、多彩な業界で活躍している15人の人事パーソンやＯＢ・ＯＧへのインタビュー集という構成をとっています。以前にパイロット版をちらっと読んで、なかなか興味深い企画のように思いましたが、今回通して読んでみて、共感させられる部分が予想以上に多くありました。

　インタビューの内容は、若い頃の苦労話、仕事での壁をいかに乗り越えたか、人事パーソンとしての信条や大切にしているもの、経営者や労働組合との関係構築方法など広範囲に及び、何れも示唆に富むエピソードやコメントを含んだもので、15人の話を一気に読んでしまいました。

　「人事」の仕事に携わる人事パーソンというのは、今まではあくまでも裏方という位置づけであり、個人がその「姿」を見せることは少なかったと思いますが、本書では、それぞれがビジネスパーソンとしてのキャリアをどのように積んできたかが自身の言葉で述べられていて、小説を読むように興味深く読めます。

　何れ錚々たる15人の顔ぶれですが、会社に入った時から人事をやるつもりだった人はおらず、社命等により人事に配属になった人が殆どであり、そうした中、"サラリーマン"という枠組みを超えて、どのように自分のやりたい仕事を発見し、自分を磨き、自己実現を図ってきたかが、体験的に語られています。

　大企業だからといって人事施策や諸制度がオートマチックに企画立案、導入されていくわけではなく、そこには人事パーソン一人ひとりの、社員にやる気を持って仕事をしてもらいたいという思いが込められており、また、経営層・労働組合との信頼関係がその支えになっていることを改めて感じました。

　登場する人事パーソンに共通していると思われた点は、人事部門にいながらも他部門への転出を希望するなど会社組織の現場を知りたいという意識の強い人や、人事のことだけを考えるだけでなく常に会社全体、世の中全体のことを考える志向を持った人が多いことです（人事＝スペシャリストといった一般的なイメージとは随分異なる）。
　そう思いながら読んでいたら、堀場製作所の野崎治子氏が、自身へのインタビューの中で、「現場目線に立ち、多方面へアンテナを張ることが大事」としっかり要約していました。

　人事部門は社内でもエリートが集う部署という見られ方をすることが多いわけですが、ここに登場している人事パーソンは、その殆どが、入社以来ずっと順風満帆に陽の当たる道だけを歩んできたわけでなく、個々のキャリアの中では不遇の時代があったことが窺えます。そうした逆境を彼らが乗り越えることができたのは、それぞれが持つ強い意志と実行力の賜物であったと共に、メンターとなる経営者や上司との出会いが、そのキャリアの節目にあったことも見逃せないと思いました。

　「人事」の役割は、個人の能力を最大限に引き出し"人を活かす"ことに外ならないと、あとがきの「発刊によせて」で、齋藤智文氏と共に本書の取材及執筆を務めた溝上憲文氏が書いています。
　同僚をやる気にさせるにはどうすればよいか、部分最適に陥らず経営の方向性を見据えた全体最適を見据え、社員を一つのベクトルに導いていくにはどうすればよいのか、といったことについて、随所に経験に裏打ちされた提言が見られ、一般のビジネスパーソンや会社経営者が読んでも啓発されるものは多分にあるかと思われます（いわんや人事パーソンをや）。

　溝上憲文氏は、「人事部に元気がないと言われて久しい」とも書いていますが、個人的にもそれは感じられ、金融不況による緊縮財政、相次ぐＭ＆Ａなどによる先行き不透明な状況下で、非常に優秀なはずの人材が、極々短期的な視点でしか制度の改革にあたっていなかったりするのを見ることもあります。
　その制度改革すら課題山積で、やる気はある（或いは、やる必要は感じている）ものの、どこから手をつけていいのか分からず、途方に暮れているという状況も、少なからずあるかと思われます。

　本書は「人事」への応援メッセージが多分に込められているとともに、本が売れるとすれば、やはり「人事」はやや元気喪失気味なのかとも思ったりします。ただ、そうした中でも、次代のリーダーたらんという人は少なからずいるでしょう。あとがきで齋藤智文氏が書いているように、そうした人にとって「リーダーシップ発揮のためのよりどころ」となる本ではないかと思いました。

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【1656】 ◎ 佐藤政人『２０１３年、日本型人事は崩壊する！―企業は「年金支給ゼロ」にどう対応すべきか』　（2011/03 朝日新聞出版） ★★★★☆

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報酬制度改革がまだ不十分というのは現場感覚に近い。人事の課題と今後の取り組みの方向性がよく纏まっている。

　『2013年、日本型人事は崩壊する！企業は「年金支給ゼロ」にどう対応すべきか』（2011/03 朝日新聞出版）

　タイトルにある「2013年」問題というのは、「2013年度からは60歳になっても厚生年金が受給できなくなる」ことにより起きると予想される問題を指しています。現在も、60歳から64歳までの間に支給される特別支給の老齢厚生年金は、１階の定額部分相当の支給開始年齢が60歳から65歳へと段階的に引き上げられていますが、2013年度からは、２階の報酬比例部分も60歳から65歳へと引き上げられることになっています。

　但し、こちらも支給開始年齢の引き上げは段階的に行われるため、完全に65歳支給開始となるのは2025年度であり、ちょうどその時に64歳になる人については、その年も含めた前５年間（2021年度～2025年度）は年金が支給されないことになります。2013年度から60歳到達者がすぐに年金をもらうことができなくなるのは確かですが、2013年度に60歳になる人は、2014年度からは報酬比例部分の支給が始まります。60歳到達者を基準に、その人に報酬比例部分が支給されるのはいつかと考えると、それは2013年度から2021年度にかけて段階的に起きる問題であるととれなくもありません。

　しかし、いずれにせよ企業は、被用者の65歳までの雇用を実現し、さらには70歳までの雇用を考えていく必要があり、その１つの節目が2013年であることに異論はありません。こうした時代を迎え、わが国の人事制度や人材戦略は大きく変わらざるを得ないだろうと著者は予測しています。

　著者によれば、成果主義が流行したといえ、真の報酬改革を断行した企業は少なく、リーマンショックの影響で人材育成や人材活用への取り組みも道半ばであり、多くの企業で、嘱託者の処遇是正、実力主義への転換、若年層の効率的育成、高齢者や女性の活用といった課題が残されているとのことです。

　その上で、これからの報酬制度は、能力によって報酬が変わる制度から、同一労働同一給与の原則に基づく職務給制度への転換が求められるとし、給与については、職務評価をシンプルにして要員管理にも応用可能な日本型職務給制度を、賞与については、業績と賞与総原資との相関を強めた業績連動賞与を提唱しています。

　この部分はオーソドックスな提案であるがゆえに、2000年代前半までに何度もなされてきたものと重なる部分は多いのですが、企業の関心事はリーマンショック前にはすでに人材開発の充実やＥＳ（従業員満足度）の向上に移行しており、報酬制度改革はそれ以前に完了しているという認識が風潮としてある中、その改革は充分なものではなく、例えば年功的賃金などは実態として今でも残っているという著者の主張は、大方の人事の現場の実感に近いものではないでしょうか。

　報酬制度改革に伴い、人事部の人材採用や人材育成にも変化が現れるであろうとし、後半部では、人材育成やキャリア開発の進め方についても実務的な視点から解説しています。例えば、20歳代後半から選抜型エリート教育を開始し、自主性に任せるのではなく、半強制的に教育をする必要があるとし、内部講師を起用する機会が増えるだろうが、嘱託者に先生になってもらうのも一案であるといった具合に、高齢者の活用なども視野に入れた提言がなされ、さらに、中堅層や高齢層のキャリア開発のポイント、女性の活用支援策も提言されています。

　最後に、「日本企業に必要な価値観／風土」として、①修羅場を体験できるローテーションに手を挙げる、②年長者を敬う、③部下をリスペクトする、④助け合いの精神を共有する、⑤完全リアイアするまで上昇志向と付加価値向上意識をもち続ける、の５つを掲げていますが、日本的風土として"守るべきもの"があり、それを失ってはならないという著者の考えが織り込まれているように思います。

　書名自体は煽り気味ともとれますが、人事の課題と今後の取り組みの方向性がよく纏まっていると思います。企業が国際競争力を身につけるうえで、報酬制度改革は避けて通れない課題であり、2013年問題がそうした改革の契機になればという思いが込められているように思われました。併せて、次なる改革においては、報酬制度だけではなく、人材育成・キャリア開発といった課題にも人事は目を向けなければならないことを示唆した良書だと思います。

　《読書ＭＥＭＯ》
●日本企業が抱える人事・報酬システムの課題（62ｐ）
①"５５歳定年"が根底に残っている
② 給与カーブが年功的である
③ 人件費が変動費化されていない
④ マスメディアさえ報酬ポリシーを誤解している
⑤ 嘱託者が活躍していない
⑥ 女性がまだまだ活躍していない
⑦ 大学全入世代の受け入れ体制が整っていない
⑧ ハングリー精神などの面で中国人に完敗している
⑨ 諸施策がモチベーション向上につながっていない
⑩ コア人材の育成が遅れている
●これからの人材育成キーワード（153ｐ）
① 半強制
② 基礎
③ 体験
④ 終身教育
⑤ ＰＤＣＡ
●日本企業に必要な価値観／風土
①修羅場を体験できるローテーションに手を挙げる
②年長者を敬う
③部下をリスペクトする
④助け合いの精神を共有する
⑤完全リアイアするまで上昇志向と付加価値向上意識を持ち続ける

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【1641】 ○ 佐藤博樹／武石恵美子『職場のワーク・ライフ・バランス』　（2010/11 日経文庫） ★★★★

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社員全般の問題として働き方改革を提起していて、ＷＬＢ入門書として今日的スタンダード。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
『職場のワーク・ライフ・バランス（日経文庫）』／『男性の育児休業―社員のニーズ、会社のメリット (中公新書)』［'04年］／『人を活かす企業が伸びる―人事戦略としてのワーク・ライフ・バランス』［'08年］

　働き方を見直し、仕事と仕事以外の生活のどちらも充実させるワーク・ライフ・バランス（ＷＬＢ）支援が、人材マネジメントにおける今日的かつ重要な課題であるという認識は、企業間に急速に浸透しつつあると思われます。また学究的立場からも、多くの研究者がこの領域に"参入"しつつあるように思います。

　本書は、職場の管理職層を主な読者層として書かれた入門書ですが、研究者である著者らには、『男性の育児休業―社員のニーズ、会社のメリット』（2004年3月中公新書）、『人を活かす企業が伸びる―人事戦略としてのワーク・ライフ・バランス』（2008年11月勁草書房）などの前著があり、早期からこの課題に取り組んできた執筆者であると言えます。
　
　第１章から第２章にかけて、なぜワーク・ライフ・バランスが必要なのかを再整理し、今日においては「時間制約」のある社員が増えているにもかかわらず、職場の時間管理は、いまだに「時間制約」のない"ワーク・ワーク社員"を想定している場合が多く、今後は"ワーク・ライフ社員"も意欲的に仕事に取り組め仕事が継続できるような、働き方の改革が必要であるとして、その在り方、改革の進め方を提唱しています。

　第３章では、その際の重要ポイントとして、組織のコミュニケーションの円滑化を掲げ、何がコミュニケーションを阻害し、それを取り除いて組織コミュニケーションを円滑化するにはどうすればよいかを、具体的事例なども織り込みながら解説しています。

　後半の第４章では、育児・介護休業や短時間勤務制度を利用しやすくするにはどうしたらいいかを、例えば、制度利用を人事処遇にどう反映させるか（休業制度利用者の期間中の評価をどうするか）といったことにまで踏み込んで解説し、第５章では、女性の活躍の場を拡大することの必要を説いています。
　ＷＬＢ支援と均等施策を"車の両輪"として推進すべきであるとの考え方は著者らが以前から提唱していることですが、ポジティブアクションという施策的観点から再整理されているのが本章の特徴です。

　第６章では、男性の両立問題を考察し、男性の両立を支援することが女性の活躍の場を広げることにもつながるとし、最終章の第７章では、キャリアプラン、或いは更に推し広げて、ライフデザインという観点から働き方を見直すことを提唱しています。

　以上の流れからみてわかる通り、従来のこの分野の入門書が、育児や介護と仕事との両立支援の問題から説き起こし、実はこれはそうした特定の社員の問題ではなく、働く人全般に関わる問題であるとして、働き方の改革を進めなければならないという論旨になる傾向があったのに対し、本書では、前半部分で社員全般の問題として働き方改革の問題を提起しており、ワーク・ライフ・バランス（ＷＬＢ）の入門書としては、今日的なスタンダードではないかという印象を持ちました。

　旧著『男性の育児休業』は、人材マネジメントというより労働社会学的観点から書かれた本ですが、北欧諸国における男性の育児休業取得率が高い要因として、法律で一定の強制力を持たせていることなどが紹介されていて、これを読むと、日本での法改正が緩慢であると思わざるを得ず、今読んでも日本がまだまだ遅れていることにインパクトを受ける本です。

　一方、前著『人を活かす企業が伸びる』は、ワーク・ライフ・バランス支援が企業にとってどのようなメリットがあるかを、データ分析により実証的に明らかにしようとしたもので（そのことを通して、両立支援策と均等施策の双方を実施することが重要であるという結論への落とし込みもなされている）、こうした検証が日本は欧米に比べて10年以上も遅れていることからみても、意義のある研究であるとは思いましたが、学術書の体裁であるため具体的な提案はそれほどなされておらず、むしろ、入門書である本書の方が具体的な提案要素は多いように思いました。

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【1640】 ◎ ジェフリー・フェファー『人材を活かす企業―「人材」と「利益」の方程式』　（2010/10 翔泳社 Harvard Business School Pressシリーズ） ★★★★★

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「人材を活かす企業」になるための条件を示す。いま日本で注目されるのは、ある意味、皮肉？

『人材を活かす企業―「人材」と「利益」の方程式』『隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密 (Harvard Business School Press) 』

　本書は、1998年に米国で刊行され、同年に日本でも翻訳刊行された『人材を生かす企業―経営者はなぜ社員を大事にしないのか？』（トッパン）の12年ぶりの復刊本であり、原著は、ＭＢＡプログラムのコアカリキュラムと選択科目の両方で学ばれる古典的な名著だそうです。
　著者のジェフリー・フェファー米スタンフォード大学教授は、同じスタンフォード大のチャールズ・オライリー教授との共著『隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密』（'02年／翔泳社Harvard Business School Pressシリーズ）などの名著もある人です。

　そのフェファー教授は、本書において、人員削減によるコスト削減を批判し、優れた人材管理能力（人材の活用と育成が図られる企業のしくみ）に基づいた収益向上こそが重視されるべきであると主張しています。

　今でこそ、人材価値に重きをおくことは、人材マネジメントの不変的トレンドとしてずっとあったかのように思われていますが、著者によれば、また、監修者の守島基博・一橋大学教授もあとがきで書いていますが、本書刊行当時の米国では、人材重視の経営は珍しいことであり、多くの企業は、従業員の存在を無視して、競争に勝つための戦略にばかり気をとられていたとのことです。

　その結果、事業の売買やダウンサイジング（規模縮小）が横行し、派遣社員やアルバイトなどの臨時雇用が急増して、社内の結束力が弱体化したとしています（参照しているのは主に80年代から90年代にかけての米国の企業事例だが、まるで2000年代の日本のことのように読める）。

　一方で、第２章では、人材重視の施策をとった一部の企業の成功事例を、業種別に引いています（その中には日本企業も含まれている）。
　更に、第３章では、「人材を活かす企業」になるための７つの条件として、①雇用の保証、②採用の徹底、③自己管理チームと権限の委譲、④高い成功報酬、⑤幅広い教育、⑥格差の縮小、⑦業績情報の共有を挙げていますが、何よりも、生産性を上げるためには雇用の保障が大切であるとしているのが目を引き、更に、社員教育の重要性を説いているのが印象に残りました。

　人材マネジメント全般を扱った本ですが、畳みかけるように豊富な事例を繰り出す一方で（こうした事例を多く読むことも啓発効果に繋がるかも）、章ごとに論旨が分かりやすく結論づけられていますし、例えば、第６章のでは、安易なダウンサイジングを批判しながらも、どうしてもリストラをしなければならない場合の望ましい方法について述べるなど、現実対応にも触れています。

　賃金制度の立案・運用に携わっている人事担当者などは、第７章の「給与問題へのアプローチ」から重点的に読んでみる読み方もあるのではないでしょうか。上記「人材を活かす企業」の７つの条件の「④高い成功報酬」とは異なる観点から、個人対象の業績給（成果に基づく変動給）の問題点を厳しく指摘しています（チームワークや信頼を損ない、社員が報酬を争って敵対すると）。

　守島氏があとがきで書いているように、この本が出た1998年当時まで、日本の多くの企業は、本書で著者が提唱する「人材を活かす企業」であり、それまで人材は、企業のなかで貴重な資源として、尊重され、育成され、ある程度の長期雇用を保証されてきた―それが、バブル崩壊以降、多くの日本企業は、短期的な雇用関係に移行しつつあった米国をモデルとして追従してしまった―という見方も成り立ち、本書から多くの示唆が得られるというのは、ある意味まさに皮肉であるように思います。

　日本企業も、「人材軽視」が当たり前になってしまったとは思いたくありませんが、本書の論旨が、「普通のこと」（＝人材軽視の経営）をしていてはダメだという論調になっているのが興味深かったです。
　欧米には、「ベストプラクティス・アプローチ」の理論が伝統的に根強くあり、いま現在もそれを指向していて、日本企業もグローバル・スタンダードの潮流の中で、それに巻き込まれようとしているという見方もできるのではないでしょうか。
　
　この辺りに興味を持たれた読者には、須田敏子・青山学院大学教授の『戦略人事論―競争優位の人材マネジメント』（'10年／日本経済新聞出版社）へ読み進まれることをお勧めします。　
　
　欧米における戦略人事の２大潮流であるベストプラクティス・アプローチとベストフィット・・アプローチをベースに置きながら、企業における人材マネジメントの形成・定着・変化のメカニズムを知るための包括的戦略人事のフレームワークを提示するとともに、日本型人材マネジメントの変化のメカニズムの分析を通して、日本型人材マネジメントの今後の課題を浮き彫りにした力作ですが、実はこの本では「フェファー理論」は差別化モデル（ベストフィット・モデル）ではなくハイ・パフォーマンス・モデル（ベストプラクティス・モデル）の一環として位置づけられています。

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【1639】 ◎ 上林憲雄／厨子直之／森田雅也『経験から学ぶ人的資源管理』　（2010/10 有斐閣ブックス） ★★★★☆

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ＨＲＭが多様化した現状にマッチしたテキスト。実践に役立てようとしている社会人にも。

　『経験から学ぶ人的資源管理』　（2010/10 有斐閣ブックス）

　本書は、組織における人事マネジメントについて学ぼうとしている大学生や、実践に役立てようとしている社会人を念頭において書かれたテキストであり、大学生レベルの日常経験や感覚からでも、人事の世界の面白さや重要性が十分に理解できるよう、概念の説明や事例の選択に工夫を凝らし、平易で明快な説明となることを期したことから、「経験から学ぶ」と冠しているとのことです。

　３部構成の第1部で、人的資源管理とは何かを、日本のこれまでの「人のマネジメント」の歴史的流れも含めて概説し、第２部では、採用・配置、キャリア開発・人材育成・教育訓練、評価・考課、昇進・昇格、賃金・福利厚生、安全・衛生、労使関係、退職のそれぞれについて、章ごとにその仕組みを解説しています。

　ここまでは従来の人的資源管理論のテキストと項目的にはあまり変わりませんが、第３部で、「現代的トピックス」として、女性労働・高齢者雇用、非正規雇用、裁量労働・在宅勤務、ワーク・ライフ・バランスを取り上げており、人的資源管理が多様化している現状にマッチした、アップトゥデートな内容になっているように思いました。

　ここ数年における人事労務テーマの多様化は、『労政時報』（労務行政研究所）や『人事実務』（産労総合研究所）など人事専門誌の特集記事の推移からも窺え、以前は、賃金制度や諸手当などの金銭的処遇関連の特集が中心的だったのが、今は、コーチングや部下コミュニケーション、マネジメント層や組織全体の活性化、ワーク・ライフ・バランス、ダイバーシティ、メンタルヘルス等々、そのカバー範囲の拡大ぶりは著しいものがあります。　
　人事パーソンが勉強しなければならないことがそれだけ多くなったということでしょうが、少なくとも、こうしたテキストが、少しでもそうした状況に即したものになることは、望ましいことだと思います。

　また、実践に近いところで書かれているのも本書の特徴であり、企業の最新の人事施策の事例なども多く紹介されていて、コラム（コーヒーブレイク）では、各章の領域に関する背景や時事トッピクについて説明しています。
　さらに、巻末の参考文献欄とは別に、各章末に、「さらに進んだ学習のために」として、日本語で書かれた比較的平易な書物に限定して、出版年の新しい順に５冊提示しており（話題になった単行本、新書本なども多く含まれている）、そうした意味でも、今"旬"のテキストと言えるかと思います。

　大学の授業やゼミナールで使われることを想定して、各章末には演習問題が設けられており、それらに答えが付されているわけではありませんが、「出題意図と解答のポイント」が、有斐閣のウェブサイトで、ＰＣや携帯電話からでも見ることができるようになっています（親切だが、あくまでも考察を助けるための"親切"であって、そこにも答えが出ているわけではない）。

　大学のテキストとしては、図説も多く、比較的入り込み易い方ではないでしょうか。ざっと通読した後で、より関心のある部分をじっくり再読（精読）するという読み方も可能かと思います。
　とは言え、学生で、全く現場を知らないまま、このテキストに書かれていることを全部読んで、頭に入れ、企業に入社してくる新人ってどうなのだろう（ちょっと怖い？）というのは、正直あります（まあ、そんな頭のいい学生は、実際には企業に入らず「研究」方面に行くのかなあ）。
　むしろ、人事部に配属された学習意欲のある初任者、これから職務拡大を図ろうとする中堅・若手、人事のトレンドを把握しておきたい管理職など、各層にお薦めできる本です。

Continue reading 【1639】 ◎ 上林憲雄／厨子直之／森田雅也『経験から学ぶ人的資源管理』　（2010/10 有斐閣ブックス） ★★★★☆.

【1621】 △ ダニエル・ピンク　（大前研一：訳）『モチベーション３．０―持続する「やる気！（ドライブ）」をいかに引き出すか』　（2010/07 講談社） ★★☆

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要するに「内発的動機づけ」理論。読みやすいが、ほとんど"新味"が感じられない。

『モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか』（2010/07 講談社）

　タイトルからみて、新しいモチベーション論を展開している本かと思う人も多いのではないかと思いますが、そうではなく、これまでの動機づけ理論の流れを分かりやすくまとめた１冊といった方が適切でしょう（読みやすいとは読みやすい）。

モチベーション３．０週刊東洋経済.jpg 　人を動かす力、つまりモチベーションを、コンピュータを動かす基本ソフト（ＯＳ）に喩え、〈モチベーション１・０〉が、生存（サバイバル）を目的としていた人類最初のＯＳだったのに対し、〈モチベーション２・０〉は、アメとムチ（信賞必罰）に基づく、与えられた動機づけによるＯＳであるとしています。
　そして、その〈モチベーション２・０〉は、ルーチンワーク中心の時代には有効だったものの、今日では機能不全に陥っているとしています。

from「週刊東洋経済」

　では、〈モチベーション３・０〉とは何かというと、それは、自分の内面から湧き出る「やる気」に基づくＯＳであり、活気ある社会や組織をつくるのは、この新しい「やる気＝ドライブ」であるとしています（本書の原題は"Drive"）。

　アメとムチによる〈モチベーション２・０〉がうまくいかない理由を、心理学の実験による検証例によって解説し、賞罰制度の問題点を指摘する一方、「内発的動機づけ」による"新しい"モチベーション論を展開していて、「全米大ベストセラー」の書とのことですが、６年前に日本でベストセラーになった、高橋伸夫氏の『虚妄の成果主義』（日経ＢＰ社）に書かれていたことと、成果主義に対する批判的検証の手法も含め、論旨はほぼ同じであるように思えました。

　「内発的動機づけ」理論は、高橋氏のあの本によって日本のビジネス界でも広く知られるところとなり、ある種の心理主義に過ぎないのはないかという批判もあった一方で、その後も、太田肇氏による「承認欲求論」や、キャリア発達論とリンクさせた「自律的人材論」として、より実務に近いかたちで理論的に深耕されてきたように思います。

　そうした中で本書を読んでも、それほど"新しさ"を覚えないのは当然であり（本書を読んで「目から鱗が落ちた」と今さら言う方が問題）、むしろ、行動心理学などの分野の多くの先達たちが唱えたことが分りやすく解説されているので、原点に立ち返る意味での復習と自己啓発にはいいかもしれません。

　事例紹介も豊富で、ベストバイの元役員が編み出したROWEという、仕事の成果さえあげればどこでいつ何をやろうが構わないという仕事のスタイルを、あるシステム会社で導入したところ、効率が大幅に向上し、しかもこの環境に慣れた人は年収が上乗せされても転職しない傾向が強いとか、アトラシアンというシステム会社では３カ月に一度「Fedex Day」というのを設けていて、これは「24時間、好きなことをしていいが、その成果を必ず上げること」というものですが、このFedex Dayから売れ筋商品が生まれることもしばしばだといった事例は、確かに、先進事例として分りやすいことは分かりやすいです。
　でも、どこかで読んだことがあるようなものばかりと言えなくもありません。

　また、〈モチベーション３・０〉の３つの要素として、「自律性」「マスタリー（熟達）」「目的」を挙げていますが、やりがいのある仕事を自律性のもとですることができて、さらにそのことによってスキルの向上が図れるのであれば、当然のことながら「やる気」は持続するであろうし、それが自らの人生の目的と合致するのであれば、なおさらのことであるという、言わば、当たり前のことを言っているに過ぎないともとれます。

　帯に、「時代遅れの成果主義型ｖｅｒ.２．０は創造性を破壊する」「停滞を打破する新発想！」とあり、この点での"新味"は感じられなかったものの、同じく帯に、「あなたは、まだｖｅｒ.２．０のままです」ともあり、頭ではわかっていても、実際にはまだ「信賞必罰」的な（マクレガーの「Ⅹ理論」的な）考え方に捉われがちな経営者やマネジメント層に向けた、"自己啓発本"とみていいでしょう。

　訳者は大前研一氏（の名前になっている）。マネジメント誌などで取り上げられ、人事専門誌などでも、この「３．０」という考え方に沿った連載などもありましたが、流行ること自体は別に構わないと思うけれど...。

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【1620】 △ 小野泉／古野庸一『「いい会社」とは何か』　（2010/07 講談社現代新書） ★★★

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経営人事課題の直近のトレンドをよく纏めているが、"おさらい"的な分析に終始しているとも。

　『「いい会社」とは何か (講談社現代新書)』［'10年］

　「いい会社」とは何かという視点は、経営者だけでなく、人事の仕事に携わる人にとっても欠かせないものだと思いますが、本書は、リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所（ＲＭＳ研究所）がこれを研究テーマとして取り上げ、「いい会社」とは何かを探ったものです。

　冒頭で、バブル経済以前から現在までの企業の置かれた環境と、その時々に試みられた人事施策を振り返り、企業における個人と組織の関係の変遷を追いつつ、現代においては、従業員の会社への信頼が低下し、働きがいは長期低落傾向にあるとしています。

　さらに個人の視点に立って「働きがい」とは何かを「マズローのＺ理論」（マクレガーのＹ理論にＸ理論の強制的因と方向付けの要因を組み合わせた改良型Ｙ理論）などを取り上げながら考察し、「働きがいのある会社」では、経営と働く人間との「信頼」が重要なファクターであることを指摘しています。

　以上を踏まえたうえで、財務的業績がいい企業が「いい会社」であることには違いないが、財務的に大きな飛躍はないものの、長く事業を継続している企業もまた「いい会社」であり、さらに、働く人の「働きがい」というのも、「いい会社」を考える上での大事な視点であるとし、「いい会社」とは何かを探る指標として、この「財務」「長寿」「働きがい」の３つを挙げています。

　さらに、「財務的業績がいい企業」と「長寿企業」に共通する特徴として、①時代の変化に適応するために自らを変革させている、②人を尊重し、人の能力を十分に生かすような経営を行っている、③長期的な視点のもと、経営が行われている、④社会の中での存在意義を意識し、社会への貢献を行っている、という４つを導き出し、それが、本書でいうところの「いい会社の条件」ということになるわけですが、以下、そうした「いい会社」に見られる経営者の考え方や経営人事面での施策を紹介しています。

　③の「長期的な観点での施策」は、何らかのポリシーに基づかなければ長続きできず、そのよりどころとして、④の会社の「社会的存在意義」を挙げており、「いい会社」においては、企業理念や組織風土に「社会の中で生かされ、社会への貢献」という内容が組み込まれていて、そのことが企業の成長に一役買っていると分析しています。

　会社の「存在意義」を認識していることが信頼関係のベースであるということですが、その信頼関係をより強めるためには、「社員一人ひとりと向き合う」ことが大切であり、そのことが会社の業績を伸ばすことにも繋がるというのが、本書の言わんとするところでしょう。

　経営人事が抱える課題の直近のトレンドを探るうえではよく纏まっており（こうした、これまでの推移及び現状分析は、著者らの得意とするところ）、全体の論旨も、企業の社会的責任（ＣＳＲ）から、働く人の多様な価値観（ダイバーシティ）へと旨く繋げているように思えました。

　ただ、あまりに旨く纏まり過ぎていて、突飛な主張に走っていないという意味では「抑制が効いている」とも言えますが、逆にあまり読み応えを感じないとうのが、個人的な感想です。

　「社員一人ひとりと向き合う」ことがいかに大変なことであるかは、筆者らも十分に認識しているのですが、その結論に至るまでの"おさらい"的な分析がメインとなり、結論部分の堀り下げは、やや中途半端なまま終わっている感じもしました。

　所謂「研究所」系のレポートみたい。最近の講談社現代新書って、こういうの多くないか？

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【1619】 ◎ 守島基博『人材の複雑方程式』　（2010/05 日経プレミアシリーズ） ★★★★☆

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日本企業の強みを生かしつつ、時代の変化に対応するにはどうすればよいかということの処方箋。

　『人材の複雑方程式(日経プレミアシリーズ)』（2010/05 日経プレミアシリーズ）

　'06年から'09年にかけてビジネス誌「プレジデント」に連載されたコラムがベースになっている本で、バブル崩壊後、2000年代初期（当連載の開始時期以前）にかけて導入された成果主義的な評価・処遇制度や人材ビジネスに関する規制緩和が、その後の企業の人材育成に複雑な変化をもたらしたことを、冒頭で指摘しています。

　具体的にどのような変化が起きたかというと、それは、人という資源の重要性、人材育成機能や働きがいの提供、働く人の経営に対する信頼など、人にまつわる基本要素が脆弱化したことであるとしていて、本書は全体を通して、そした傾向に警鐘を鳴らすとともに、そうした状況に対する多くの処方箋を示唆するものとなっています。

　前半部分では、日本企業の職場の特性とリーダーシップの関係について論じるとともに、なぜ日本企業においてリーダーが育たないのか、どのようなリーダー（フォロワーシップを含む）が今後は求められるのかを考察しています。

　中盤部分では、終身雇用への心情的回帰現象を踏まえつつ、会社と従業員の信頼関係の再構築を図るには何が鍵になるかを示し、また、その中での人的ネットワークのもつ経営上の価値というものを強調しています。

　そして、後半部分では、今後、人々の働き方の改革が始まるであろうことを前提に、企業はどのようにすれば、働きやすさや働きがいを従業員に提供することができるかを考察しています。

　本書で述べられている「リーダーシップの状況対応理論」などは、理論としては必ずしも目新しいものではありませんが、ベストリーダー像を固定観念で捉え、現場リーダーに過剰な期待を寄せてしまうことの危うさを説く論旨のなかで、「どこでもリーダー」という分かりやすい言葉で提唱されると、すとんと腑に落ちるものがありました。

　各論においても、個人情報保護、コンプライアンス、ワークライフバランスといった概念に対する盲従的な礼賛の危うさを、鋭く批判してしており、その箇所を読んで、それまで抱いていた何となくもやもやしたい印象が（やっぱりそうかということで）すっきり晴れる読者も多いのではないでしょうか。

　日本企業が長年にわたって培ってきた協働、人材の育成、コミュニティ、同質性の促進といった組織的な強み（こうしたものをいきなり否定してしまったのが2000年代初頭にかけての様々な施策だったとも言える。そうしたももの価値を再考させてくれるだけでも、本書の「価値」は高い）を生かしつつ、時代の変化に対応していくにはどうすればよいかということについて、多くの示唆を与えてくれる本だと思います。

　さらに、展開されているリーダー論、組織論、労働論に、現場で実際に仕事をしている人間の心理面に対する著者の洞察が織り込まれているのが良いです（組織行動論は著者の主たる専門分野）。

　但し、３年間の連載を１冊の新書に詰め込んだために、新書にしては密度が高い分、イシューが多すぎて「複雑」になったという感も否めなくはなく、内容が良いだけに、各論についてもっと踏み込んでもらいたかった気もしますが、新書では叶わぬ望みか。

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