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【1638】 ○ 船引英子『自律的人材になるためのキャリア・マネジメントの極意』　（2009/09 ナカニシヤ出版） ★★★★

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モチベーション・タイプ別の自律的人材になるための処方箋を示す。

自律的人材になるためのキャリア・マネジメントの極意2.JPG 『自律的人材になるためのキャリア・マネジメントの極意』（2009/09 ナカニシヤ出版）

　先行き不透明な経済・経営環境のもと、企業にとってこれからは自律的人材が求められるとは、昨今よく言われることですが、本書では、自律的人材とはどのような人材なのか、自律的人材とモチベーションはどのような関係にあるのかを示したうえで、個人のモチベーションのタイプ別に、自らやる気を高める方策をまとめています。

　本書によれば、自律的人材とは、「自分が何をすべきかの方向を定め、他者から指示・コントロールされなくても、責任感をもって主体的に物事を進めていく人材」であり、モチベーションの効果が比較的短期間であるのに対し、自律意識（自律的人材であろうとする意識）は一定期間持続するとしています。

モチベーションのタイプ.jpg そのうえで、モチベーションをタイプ分けするために、まず「やる気のエンジン」がどこにあるか、つまり、内発的動機づけによるもの（目的的）か外発的動機づけによるもの（手段的）かで区分し、それぞれに、自己決定が可能な自律的ケースと、他からの支援など関係性に依存する他律的ケースがあるとしています。

この区分に沿って、モチベーション・タイプを「目的的‐手段的」と「自律的‐他律的」の２軸に分け、内発的動機づけによるものは自律的‐他律的を問わず「内発的モチベーション」（目的的）として１つのタイプとし、外発的動機づけによるもののうち、自律的なものを「役割自発型モチベーション」、他律的なものを「外発的モチベーション」とし、これに、まだ動機づけられていない「アパシー状態」を加えた４つのタイプを規定したうえで、各タイプごとに章分けして、自律的人材になるための最適方法を教唆しています。

心理学の考え方が各章に織り込まれていますが、例えば「内発的モチベーション・タイプ」ではキャリア・マネジメントの方法論そのものがに書かれているのに対し、「役割自発型モチベーション・タイプ」においては、「自己追究型アプローチでキャリアをマネジメントする」といった具合にアイデンティティの追究にウェイトが置かれています。

「外発的モチベーション」では「有能感を貯める」「行為の主体になる」といったことが、さらに「アパシー状態」においては、「できない気持ちを学ばない」などとなっていて、このように、タイプごとに"処方箋"レベルが明確に区分されているのが興味深かったです。

　個人においても仕事や課題の違いによって異なるタイプの状態になるであろうし、部下を使う側に立てば、部下１人１人は違ったタイプに分けられるかもしれませんが、このタイプ区分を前提に、部下ごとに「やる気の引き出し方」が違ってくることを意識してみるのもいいのではないか、そうした意識を持つことが、人材マネジメント・スキルの向上にも繋がるのではないかと思いました。

　モチベーションのタイプ分け自体が１つの仮説であるともとれますが、むしろ、概念整理の方法および心理学をベースとした方法論と読み手との相性によって、この本の評価は分かれるかも知れません（ハマる人はハマる）。

　言えることは、ただただ"自律的人材たれ"と連呼するだけでなく、１つの仮説からスタートしてでも、より多くの社員が自律的人材となるべく方向付けをしていくことが、仕事に対する価値観や関わり方の違いという"目に見えない"ダイバーシティをマネジメントしていくうえでの、管理職や人事担当者のこれからの課題ではないかと思いました。

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【1616】 ○ 福島文二郎『９割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方』　（2010/11 中経出版） ★★★☆

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「後輩をどう育てるか」。すらすら読め示唆にも富むが、結局行動に移さないとだめなのだろう。その意味では「啓蒙書」。

　『9割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方』（2010/11 中経出版）

　以前、『社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった』（香取貴信著、'02年／こう書房）という本がありましたが、何年かごとにこうした「ディズニー本」が出され、そのたびによく売れるなあと。
　自分なども、10数年来、毎年２回はディズニー・リゾートへ行くということもあり（株主優待なのだが）、その都度買ってしまいます。

　本書も『社会人として...』と同様に元従業員によるもので、「９割がバイトでも...」というタイトルの付け方も旨いと思いましたが、著者自身は、東京ディズニーランドがオープンした1983年に第１期の正社員としてオリエンタルランドに入社し、ジャングルクルーズの船長などを務め、その後人事課などで社員教育畑を歩み、2007年まで在職していたというから、正社員としての年季は入っています。

　ＣＳ（顧客サービス）やホスピタリティをテーマにした本では、リッツ・カールトンを扱ったものがありますが（例えば、『リッツ・カールトンが大切にするサービスを超える瞬間』（高野登著、'05年／かんき書房）など）、本書はそれらを意識してか、リッツ・カールトンの場合は採用段階でサービス業に向く人向かない人を峻別する厳選採用を行っているが、ディズニーの場合は、アルバイト採用に応募してきた人を基本的に全員採用する方向で対応していると、その違いを明確にしています（但し、退職するバイトも大量にいることを考慮に入れる必要があるだろう。その意味では「９割」という表現には裏があるとも言える）。

　詰まる所「後輩をどう育てるか」という本であるのですが、非常に読み易く書かれていて、まず「育てる前に教える側の『足場』を固める」として、「理想の上司、先輩」とは、リーダーシップを持っていて、ゲストをよく見ている共に、後輩をもよく見ていてまめに声を掛け、改善点を見つけたら、すぐに改善するための行動を起こす人であるとしています（確かにディズニー・リゾートではキャスト同士が"声掛け"しているのを見かける）。
　逆に最悪の上司、先輩とは、自分のことしか考えない人、言うこととやることが違う人、面と向かって注意をしない人であるとのこと。

　「『教える喜び』を感じないと後輩は育たない」とし、ディズニーでは、熱意のある先輩が指導役に抜擢され、論理的に教えられること、心理的な工夫を施すこと、教えることに熱意をもつことが求められ、自分が扱われたように後輩は人を扱うため、先輩が後輩に笑顔で接するのは当たり前であるとされているとのこと。
　「見て覚えろ」では後輩は育たず、顧客満足度やモチベーション低下に繋がるだけであり、「すべての人にハピネスを提供する」というミッションを正しく理解したうえで後輩に伝え、先輩・上司が相互にきっちり理解していることが肝要であると。そのためには、リーダーが行動指針をもち、優先順位をはっきりさせると、後輩に迷いは無くなるとしています。

　「後輩との信頼関係を築く」には、リーダーシップをもって後輩と接することが大事で、まず自分が模範になるとともに、後輩に「いつも見てくれている」と意識させることが大切であり、その場合、気づくように堂々とみる、公平感・納得感を与える、といったことがモチベーションを高めることに繋がると。後輩の行動に何か感じたら声を掛け、また、成果だけに注目しないようにすると。

　間違った考えに染まった後輩を変えるにはどうすればよいかということも、自らの経験を織り交ぜて書かれていて、容易ではないが「人は変わる、人は育つ」ものあるとしています。

　「後輩のコミュニケーション能力を高める」には、まず後輩の"存在"を認め、顔を合わせて対応するようにし、思いやりをもって行動させるべきだとし、思いやりに行動がプラスされ相手は初めて感動するのであって、思いやる気持ちを育てるためのルールを作ることが大事であるとしています。また、価値観を共有させることが出来れば、人間関係が良くなるとも。

　後輩との面談・話し合い際しては、安心して話せる場所を選ぶことが大事だとしていますが、大勢のゲストがいる現場でそうしたことが発生した場合の対処法などもあり、これは、実際にパレードなどの現場でやっているのを見たことがあります（リーダーとスタッフが互いに背中合わせで話していたなあ）。

　「後輩のモチベーションを高める」にはどうすればよいか、「後輩の自立心、主体性を育てる」にはどうしたらよいかということにも触れられていて、それぞれ示唆に富む内容だったと思います。

　全体を通してすらすら読めてしまう本ですが、本書に書かれていることの大部分は「コーチング」の前段階である「ティーチング」になるのだろうなあ。ディズニーの場合、先輩がティーチャーとなり、その部分を徹底してやっているわけですが、パーク業務に限らず一般企業においても、コーチング以前のティーチングをもっとしっかりやった方がよさそうな会社がありそうな気がします。

　結局、頭で理解しても、実際に行動に移さないとだめなわけで、そうした意味では、テクニカルな本では無く、「啓蒙書」と言っていいのでは。

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【1583】 × 吉田実『「新・ぶら下がり社員」症候群』　（2011/01 東洋経済新報社） ★☆

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著者の会社に研修コンサルティングを誘引するための"宣伝本"。

　『「新・ぶら下がり社員」症候群』（2011/01 東洋経済新報社）

　結論から先に言えば、買わなくていい本だと思います。

　帯に「辞めません。でも、頑張りません。」とあります。人材育成コンサルタントである著者は、本書において、会社を辞める気はないが会社のために貢献するつもりもないという、そんな30歳前後の社員が増えているとし、彼らのことを「新・ぶらさがり社員」と呼んでいます。

　「新・ぶらさがり社員」は目的を持たず、目的がないゆえに、会社では時間を潰すことに明け暮れ、常に70％の力で仕事に取り組むとのこと。本書では、彼らのマインド低下を表すデータを紹介するとともに、こうした社員が増えているのは、①バブル崩壊の経験、②就職氷河期の試練、③成果主義の洗礼、④転職機会の喪失、⑤昇進・昇格の減少といった時代の潮流が背景要因としてあるとしていますが、このような分析は、人事パーソンであれば思い当たるフシはあると思われますし、特に目新しい指摘でもないと言えるでしょう。

　本書の後半部分は、こうした「新・ぶらさがり社員」の目の色を変えさせる処方箋は何かということが書かれていますが、ミッション・クエストに基づく著者の会社の人材育成プログラムによって、「新・ぶらさがり社員」がやる気に満ちた社員に変身するとのことです。

　その"劇的"に変化を遂げた社員の事例がいくつも紹介されていますが、ミッション・クエスト自体については、その成功のポイントは「本人の変革を心から信じて応援する」「本気になることの素晴らしさに気づかせる」「自分の中の壁を壊させる」ということだそうです。それ自体がやや抽象的であり、そこから先の育成プロセスが具体的にはほとんど書かれておらず、"変わった"という"効果"だけが強調されているように思います。

　その後にも「ぶれない自分の軸をみつけさせる」とか「型から入るのではなく、関係から入れ」といった"啓蒙的"なフレーズが続くばかりで、読んでいて、あまり内容が深化していかないように思いました。

　また、そうした育成研修は自社でもできるとしながらも、何らかのフォーマットやスケールが示されるわけではなく、最後まで「上司のひと言で部下のやる気は左右される」とか「コミュニケーションとは想像力である」といったトーンで貫かれています。

　非常に目立つ帯で、関心を引くコピーと併せてのアイ・キャッチ効果はありますが、内容的には、要するに著者の会社に研修コンサルティングを誘引するための"宣伝本"ではないか、ととられても仕方がないのではないでしょうか。

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【1582】 △ 酒井穣『「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト』　（2010/01 光文社新書） ★★★

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啓発セミナーに近いような引用方法と、タイトルからして表れている"宣伝臭さ"が気になった。

　『「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト (光文社新書)』［'10年］

　著者は「フリービット」というＩＴ企業の人事担当者で、その会社は「日本で最も人材を育成する会社」を"めざして"いるということであり、本書の内容自体は、その会社のテキストというより、一般的な企業における、これからの時代の人材育成論になっています。

　実質的に「人材の現場への放置」を意味していたＯＪＴの時代は終わって、これからの人材育成の実務は「研修のデザイン」から「経験のデザイン」へ向かうという視点には目新しさが感じられますが、人材育成の目的から説き始め、育成ターゲットの選定、育成のタイミング、育成プログラムの設計思想、人材育成の責任―と進んでいく解説は、流れとしてはオーソドックスであり、ＭＢＡのテキストから持ってきたような図表が幾つかあるものの、さほど難しい専門用語も使っておらず、すらすら読めます。

　但し、章立てほどに中身が体系的かというと、必ずしもそうとは思えず、既存の人材育成理論を多くの書籍などから引用的に詰め込んだだけで、その詰め込み方がやや雑な感じがしなくもありませんでした（ブログがベースになっているためか？）。
　また、解説の多くが抽象段階に止まっているため、個々の課題に対する気づきを促す啓発書として、という点ではそう悪くはないのですが、実務への落とし込みという面では弱い気がしました。

　例えば、部下の状態を判断するの用いられるWill-Skill Matrixを、リーダーシップ理論の１つであるＳＬ理論（名称は本書に出てこない）と組み合わせて解説しているのは著者のオリジナルの部分のかも知れませんが、これがなぜ「月単位のタイミング計画」という項で解説されているのかよく分からないし、いきなりミラーニューロンなどといった話が出てくるのも唐突感があります（どちらかというと講演調？）。

　全体としては「学習する組織」に近い考え方に収斂しているのが窺え、考え方自体に異を唱えたくなるような部分は少なかったものの、書かれていることの多くはそうした"考え方"の提示に止まっていて、各企業における具体的な施策については、こうした"考え方"に「賛同していただける企業がございましたら、是非、ご連絡いただければと思います」（P154）ということなのか（あれっ、ＩＴ企業じゃなかったの？株式情報を見たら「法人向け中心に各種ネットサービス提供。ネット接続業者向け接続代行に強み。」と書いてあるけれど、本書の終わりの方に出てくる「教育効果測定」メソッドが、著者の会社の商品になるわけ？）。

　目の前の人がＭＢＡかどうかは、目の奥に「田の字」が見えればＭＢＡ、というジョークがありますが（著者はＭＢＡホルダーではないが海外での企業勤務経験あり）、２×２のマトリックスでの説明は確かに分かり易い、しかしマトリックスで人材育成が出来るならば、人材育成なんて簡単にできてしまうことになり、現実の複雑な環境や制約の中で、人材育成の手法としてどういった選択肢を選び採るかということは、そう容易ではないように思います。

　書籍を引用するにあって「有名な」「著名な」という言葉が多用されていて、この傾向は著者のブログでも多く見られ、著者の口癖なのかと思ってしまうほどで、個人的には、コンサルティング誘引のための啓発セミナーを聞いているような印象を助長することに繋がってしまいました。

　企業における人材育成及び人材育成「論」のトレンドを掴むうえでは、そう悪い内容の本ではないと思いますが、こうした啓発セミナーに近いような引用方法と、タイトルからして表れている"宣伝臭さ"が気になって仕方がなかった...。

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【1578】 ○ 溝上憲文『会社を利用してプロフェッショナルになる』　（2007/11 光文社ペーパーバックスＢｕｓｉｎｅｓｓ） ★★★☆

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人材育成・社員教育に力を注ぐ会社の施策を紹介。大企業・有名企業ばかりなのが少し気になる。

『会社を利用してプロフェッショナルになる Excellent System of Human Resources Development (光文社ペーパーバックス)』

　人事専門誌などに、企業の人事制度や施策等を紹介する記事を書かせたら、その分野では"第一人者"であろうと思われる著者ですが、光文社ペーパーバックスの前著『隣りの成果主義』（'04年）は、殆ど図表等を用いずに賃金制度などの紹介をしていて、プロでも時には内容を把握するのが困難な他社の人事制度を、字面だけで一般読者に理解させるのは難しいように思え、結果として、著者の持ち味が活かされていなかったように思います。

　それに比べると、各社の人材育成・社員教育施策を紹介した本書は、テーマ的にも文章記述だけでカバー出来る部分が多い上に、今度は２色刷りになって図表（概念図）も多く取り入れられているため、前著よりは解りよいものになっているかと思います。

　前半のトヨタや東レ、日本ユニシスなどの超優良企業９社の事例紹介は、ほんのサワリだけで、また数だけ詰め込みすぎたかと思われましたが、後半の、"３年で「プロの専門職」に育てる会社"としての４社（ゴールドマンサックス、アクセンチュア、キーエンス、資生堂）と、"10年でプロのマネジメントに育てる会社"としての３社（ユニクロ、伊藤忠商事、住友商事）は、そうした分類の仕方も興味深く、また、著者らしい取材力が活かされているように思いました。

　これらの事例紹介の幾つかは、'06年から'07年にかけての雑誌「プレジデント」の連載がベースになっているようで、道理でそれぞれ突っ込んで書かれているというか、それなりに時間をかけて取材したものなのだなあと（ここでは１つ１つについて述べないが、個人的には参考になった）。

　但し、本書自体は、タイトルからも窺えるように、就職・転職を意識している一般のビジネスパーソンに対して、自分をプロフェッショナルにしてくれる会社を選びなさいと呼びかけるスタイルをとっているため、冒頭で、「知名度や規模」で会社選びをしてはならないとしながら、紹介されているのがそれなりの大企業・有名企業ばかりである（且つ、人材育成制度も充実しているのだが）という結果になっている、この辺りの事例の選択方法がが、ちょっとどうなのかなと。

　「プレジデント」という雑誌の性格や。「人材育成制度」というテーマからするとこうならざるを得ないのだろうけれども、本書を読むと、やはりプロ人材になりたければ、世に言う"一流企業"に行くにこしたことはないととる人も多いのではないでしょうか。

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【1216】 ◎ 原口佳典『人の力を引き出すコーチング術』　（2008/01 平凡社新書） ★★★★☆

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「技術」以前にコーチングの本質とは何かということが読み易く書かれている。

　『人の力を引き出すコーチング術 (平凡社新書)』［'08年］原口佳典.jpg 　原口佳典氏（コーチングバンク代表／略歴下記）

　全５章の構成で、まず第１章で、コーチングとは「自然習得力を向上させ」「自己成長を促す」ものであるということを、アメリカにおけるコーチングの誕生と発展の歴史的経緯から辿り、それが日本にどのような形で入ってきて現状はどうであるかを解説、第２章では、ビジネス現場へコーチングを導入する際の留意点は何かを成功例・失敗例を挙げて解説するとともに、以上を通して、コーチングとはコミュニケーションを改善させる媒体（手段）であってコンテンツ（目的）ではないこと、人を操る手段ではなくてモチベーションをアップさせるものであることを述べています。

　第３章では、「聴く」「語る」「質問する」というコーチングの３つの基本スキルについて解説し、第４章では、コーチングによって「自然習得力を向上させ」「自己成長を促す」には、この３つに加えて「想像する／想像させる」「提案する／提案させる」「決定する／決定させる」ということが大切であり、それはどのようなことを指すのかを会話例などで解り易く解説、第５章では「コーチングが効果的な10の分野」を挙げ、コーチングがビジネスのためだけのものではないことを示しています。

　著者も述べているように、本書はコーチングの個々のスキルについて書いたノウハウ本ではなく、「技術」以前のコーチングの本質とは何かということを中心に体系的に書かれていて、それでいて読み易く、また一読した後にどこからでも再読できるという"優れもの"、とりわけ冒頭の、コーチングの起源とされるテニスプレイヤーのＷ・ティモシー・ガルウェイ（W.Timothy Gallway）の書いた『インナーテニス』（'72年）に関する記述は詳しく、この本の中でガルウェイが述べている「自然習得力を向上させ」「自己成長を促す」というコーチングの概念は、本書全体を通して繰り返されています。

Tiger Woods.bmp 　事例やエピソードも豊富で、最終状態を「想像する／想像させる」ことが目標達成を早めることになることをゴルフを例とし、殆どのゴルファーが良いバックスウィング、良いダウンスウィングをすれば良いショットができると考えるのに対し、タイガー・ウッズは、どういうインパクトをすれば良いかから考え始めるといい、彼の父親のアール・ウッズは、息子にゴルフを教えるに際して、ドライバーから練習を始めるのが通常であるのに対し、「ゴール」であるパットから練習させたとのこと。ゴルフの目的はカップにボールを沈めることであり、上手にスウィングすることではないからであると。
　

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原口佳典　（はらぐち・よしのり）
1971年福岡県生まれ。愛知県立旭丘高等学校卒。早稲田大学第一文学部社会学専修（宗教社会学・物語社会学）卒業後、株式会社三省堂書店に入社。医学書販売を担当。その後、店舗設計に携わり新店を開発した後、1999年2月、インターネットの世界に魅力を感じ転身。ビズナレッジ（株）・（株）コーチングバンク代表。（財）生涯学習開発財団認定コーチ、経営品質協議会認定セルフアセッサー。

《読書ＭＥＭＯ》
●「相手の価値観を尊重すれば、よりよいコミュニケーションをとることができる」（Ｗ・ティモシー・ガルウェイ）（33ｐ）
●コーチングが目指すのは、純粋に「自然習得力」を持った、自立した人間である。コーチはあくまで援助者であって、先生やトレーナーではない（51ｐ）
●コーチングはあくまでコミュニケーションの改善を行うだけのもの（95ｐ）
●コーチングをビジネスに活かす方法（103ｐ）
１．Ｍ＆Ａや経営改革を強烈なリーダーシップで引っ張りたいとき（コーチング型のマネジメントは変革で生じるストレスを緩和させる方法として有効）
２．コーチングの導入目的を単にコミュニケーションスキルの向上と捉える（チームや部署内の空気を良くするために、或いは、コミュニケーションスキルを向上させるためにためにコーチングを研修の一環として取り入れる）
●クライアントは語ることによって、自分の行動や感情、体験や気持ちをはっきりと認識する。その語りを未来につなげ、次のステップを明らかにする。（131ｐ）
●最終状態をイメージすることで、自ずとその方向に向かおうとする。この「想像させる」ことが、目標達成を早めることになる（146ｐ）

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【187】 ○ 渡辺三枝子／平田史昭『メンタリング入門』　（2006/01 日経文庫） ★★★★

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「キャリア発達支援」というメンタリングの本筋を押さえた入門書。

　『メンタリング入門』　日経文庫〔'06年〕

　「メンタリング」について書かれた本の中には、リーダーシップ論やコーチングの技法論とまったく同じになってしまっているものも散見し、「高成果型人材を育成する」といった、短期間でパフォーマンスの向上を求めることが直接目的であるかのような書かれ方をしているものもあります。

　本書は、キャリア・カウンセリング理論の第一人者による「メンタリング」の入門書ですが、 「メンタリング」の目的は、メンティ（メンタリングを受ける人）の「キャリア発達を援助する」ことであるとしています。

　企業内で良いメンター役になるにはどうすればよいかということについて、相手に関心を持ち、自分の価値観を押しつけず、自らも誠実かつ寛大であり、相手から学ぶ態度を持つなどといった、メンターがメンティに向き合う際の姿勢を重視し、またメンターが自身のキャリアの棚卸しをすることなどを通して自身の成長をも促すとしていて、そうした考え方のベースにカウンセリング理論があることが読み取れます。

　最終章では、企業内で「メンター制度」として導入し運用する際のポイントが述べられていて、その中で提唱している、メンティに希望するメンターを選ばせる「ドラフト会議方式」などは、メンターの本来の姿は自然発生的な私的なものであり、制度はその仕掛けであるという考え方からすれば、納得性の高いものと言えます。

　新書ゆえの簡潔さで、物足りなさを感じる部分もありますが、入門書ほど著者の「見方」が入るものはないかもしれず、個人的には著者の「見方」は「メンタリング」の本筋を押さえたものだと思います。
　メンターを志す方は、本書を足掛かりにカウンセリング心理学の本などに読み進むのもいいのではないでしょうか。
　
　ただし、１つ付け加えるならば、メンターとカウンセラーはまた少し異なるということも意識しておくべきでしょう（メンターはメンティを「組織」の目指す方向に向かわせるべきものでもある）。　

　著者の渡辺氏も『キャリアカウンセリング入門－人と仕事の橋渡し』（'01年／ナカニシヤ書店）の中で、コーチングやメンタリングとカウンセリングの違いを詳説していますし、日本の企業社会では、「上司はカウンセラーよりもメンターになることの方が現実的である」と思われる（同書111ｐ）と書いています。

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【057】 △ 安達洋『日産を甦らせた英語―その学習法、活用法、思考法』　（2004/09 光文社ペーパーバックス） ★★★

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大切なのは研修対象者の明確化と英語学習の「空気づくり」。

　『日産を甦らせた英語』　光文社ペーパーバックス〔'04年〕ゴーン社長.jpg

　前半部分で、日産がどのように企業内英語研修に取り組んできたかを軸に、「成功する企業」の英語研修というものを検証していますが、その過程で、日産のリバイバルプランと社内英語の関係や、クロス・ファンクショナル・チーム（CFT）やコミットメント（必達目標）という言葉が何を指すかなどもおおまかに掴めます。

　実際に自社で効果的な英語研修を行おうとする場合、「全体的な底上げか？ピンポイント式か？」研修対象者を明確にしておかないと、教える側も辛いものがあり、研修自体も非効率なものになるというのは、よくわかります。

　もう１つ、大切なのは英語学習の「空気づくり」であるとのことですが、これが一番難しいのではないでしょうか。
　この点では日産の場合、ゴーン氏が来たことで、自ずとそうしたグローバル志向の社内雰囲気になったのではないでしょうか（他のフツウの企業に比べれば条件がいいと言えばいい...）。
　研修担当者の立場から見ると、本書で推奨している「習熟に応じて」費用援助するというのは、なかなかいいやり方ではないかと思いました。　

　後半は、英語を学習するビジネスパーソン向けの効果的な学習方法について触れ、さらに「異文化間コミュニケーション」について書かれています。

　〈ａ〉と〈ｔｈｅ〉の使い分けにおいて、ある会社の社長 president は知らなくても１人しかいないから the president であり、特定されてないマネジャーを the manager とやると、「どのマネジャーか？」と訊かれてしまうなど、ビジネスの現場に沿った解説はわかりやすく、日本は予め基本認識が共有されている「高コンテキスト（文脈）文化」で"以心伝心"への依存度が高いが、アメリカなどは「低コンテキスト文化」であることを踏まえよ、等々の話は、読み物としても面白ものですが、体系的に論じるには紙数不足か。
　
　企業内での英語研修のあり方を模索する担当者にとっても、日産の再生について興味がある人にも、、ビジネス英語の学習者にとっても役立つ本...と言いたいところですが、ピンポイント的には参考になる指摘はあったものの、総体的には読者ターゲットが拡散し、何れに対してもやや浅い内容のものとなっていることは否めないと思います。

　企業内英語研修の専門家で、日産のそれを担当したという著者が、当事者としていろいろ書きたかったのは分かりますが...。

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【056】 ○ 石川洋『パフォーマンス・コーチング―会社が変わる・組織が活きる』　（2004/05 日本実業出版社） ★★★☆

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コーチング及びメンタリングについてよく整理されているが、効果測定がどれぐらい浸透し得るのかはこれからの課題。

　『パフォーマンス・コーチング―会社が変わる・組織が活きる』（2004/05 日本実業出版社）

　本書は従来のコーチングの中に「パフォーマンス」の概念を新たに導入し、コーチングのプロセスなどを重視することでパフォーマンスを改善する意識を高めることに力点を置いています。
　著者によれば、すでに欧米ではこうした考えに基づくコーチング手法が普及しているとのことです。

　本書の興味深い特徴の１つは、上司や部下といった年功序列的な階級意識の強い言葉を使うのをできるだけ避けているということです。
　高業績を生み出すチームとは自律型組織であり、今後は支援型のリーダーシップ、つまりメンターが求められるという考えです。
　著者によれば、コーチングはメンタリングに包括され、さらに今後は、全組織的・戦略的なメンタリングによる人材開発が重要になるとしています。
　このことは、コーチングにおいて「協働環境の確立」が重要な要素であることなどとも繋がってくるのだなあと納得。

　パフォーマンス・コーチング及びメンタリングについての理解を（理論上）深める上で、よく整理された本だと思います。
　ただ、本書で言うメンタリングの効果測定のようなものが、どれぐらい日本で浸透し得るのか、また、上司以外にメンターを配するというところまで果たしていけるのか。
　コーチング研修は盛んですが、"やっている人"は既にやっているだろう。ただし本書のように、組織のテーマとして捉えた場合、理想と現実の谷間を埋めていく作業はこれからではないかという気がしました。

《読書ＭＥＭＯ》
●パフォーマンス・コーチングの基本姿勢...自立／自己支援／プラス志向／イメージの創造／協働環境の確立
●パフォーマンス・コーチングの効果を最大にするには...企業理念を明確に伝える余＝バリュー、ミッション、ビジョンを明確化する
●パフォーマンス・コーチングの基本スキル...質問する／傾聴する／（相手の心を）観る／伝える（オウム返し→要約・置換え→掘り下げ質問→フィードバック→選択肢の決定）

Continue reading 【056】 ○ 石川洋『パフォーマンス・コーチング―会社が変わる・組織が活きる』　（2004/05 日本実業出版社） ★★★☆.

【055】 ○ 菅原裕子『コーチングの技術―上司と部下の人間学』　（2003/03 講談社現代新書） ★★★☆

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「コーチング＝組織文化」と説く基本姿勢には共感。よく網羅されている分、やや浅いかも。

　　　　菅原裕子（ワイズコミュニケーション代表取締役）.jpg 　菅原裕子氏　（ワイズコミュニケーション代表取締役）
『コーチングの技術―上司と部下の人間学』［'03年／講談社現代新書］

　コーチングについて、その〈基本的な考え方〉、〈実践での技術〉、〈グループや自分自身への応用〉のそれぞれに３分の１ずつを充てた構成です。

　コーチングは"技術"である以上に"組織の文化"であり、組織全体にコーチングマインドが浸透しているときに、初めてその"技術"が活きると著者は言っています。
　そのためには、個人が自らのビジョンを語ることができる、コミュニュケーション環境の整備された企業（状況）でなければならないと。
　また、「相手をサポートしようとする気持ちが、働きやすい組織や、一緒にいて喜びの感じられる関係を創る」とも言っています（要するに相互作用なのです）。

　こうした前提を踏まえたうえで、実践的な事例を挙げつつ、ミラーリング、ベーシング、バックトラッキングといった"技術"論に入る姿勢には好感が持てました。
　さらに応用として、グループ・コーチング（ファシリテーション）やセルフコーチングにも触れています。
　結果として網羅する範囲が広い分、それぞれの突っ込みは浅くなったような気がしますが、それはあくまでも入門書であるから仕方がないのかも。

後輩が会社に慣れ､仕事に前向きになれるような工夫.jpg 　コーチングの人間観は、相手をまず「能力を有する存在であると捉える」ということだと著者は述べていますが、カウンセリングとの共通点を感じました（カウンセリングの立場では、コーチングは「職場」への適応を通して個人の発達を支援するものという捉え方をし、一方カウンセリングの場合は、個人の発達を通して、仕事や職場への適応を促進するとされているのですが）。
　
　また、この本にはメンタリングという言葉が出てきませんが、著者の言うコーチングには、そうしたものと重なっている部分もあるように思えました。
　「まず、コーチとしての資質を自身の中に見つけなさい。ただし、その資質が完全に発揮できる時を待つのではなく今すぐ始められる何かを始めましょう」という著者の言葉に異論はありませんが、それとは別に、今後、より明確なコーチングの定義が必要になるのではないかという気がします。

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